近年來，各大快消品牌陸續(xù)在直營市場建立了與行業(yè)特點及企業(yè)實力相匹配的通路精耕模式,但是也有不少企業(yè)在區(qū)域市場推行通路精耕的過程中走了彎路，渠道在收放之間失去競爭力。不少銷售經(jīng)理在進行通路精耕改革的過程中誠惶誠恐于批發(fā)商帶來的巨額銷量，今天建立直營分銷體系，明天銷量下滑，后天馬上廣開渠道重新起用二批商。區(qū)域市場在經(jīng)歷了幾次拆分之后，銷售經(jīng)理才意識到渠道客戶對公司營銷體系變革已經(jīng)麻木，競爭對手已經(jīng)遠遠的把我們拋在了后面。究其原因，比較復雜，不管是區(qū)域市場銷售經(jīng)理的更換，還是營銷體系變革方向不適合區(qū)域市場實際情況

　　一、 行業(yè)背景：

　　1、G市場冷飲行業(yè)競爭已經(jīng)由自由競爭過度到寡頭競爭階段。

　　2、Y品牌是全國性冷飲企業(yè)的佼佼者，屬于行業(yè)的領(lǐng)導品牌，在G市場占有率高達到32%。3、冷飲屬于特殊的快速消費品行業(yè)，市場容量相對較小，冷鏈要求苛刻，注重渠道的正向逐級管理，渠道承載量能夠依據(jù)冷鏈資料清晰的計算出來，每次做通路或鋪市促銷活動結(jié)束后都能以科學的數(shù)據(jù)評估效果……　　

　　二、 區(qū)域市場概況：　　

　　1、G城市地處全省最北部，涵蓋一個地極城市，十二個縣份，總?cè)丝?20萬，市區(qū)人口62萬，縣城人口51萬，鄉(xiāng)鎮(zhèn)人口307萬。是國內(nèi)著名旅游城市。

　　2、G城市市區(qū)客戶結(jié)構(gòu)情況如下：

　　經(jīng)銷商客戶：3家

　　KA系統(tǒng)：7家，

　　B類店：135家，

　　批發(fā)客戶：38家

　　Y品牌專柜售點：257個（預計本年度繼續(xù)投放250臺冰柜設備）

　　主要競爭對手專柜售點：550家

　　學區(qū)社區(qū)商區(qū)旅游區(qū)等細分渠道社會終端客戶：1200家�！　�

　　三、Y品牌在G市場所面臨的瓶頸：

　　1、市場占有率高，但是總公司的任務指標還是逐年大幅增加。

　　2、地處與外省交界處，目前有經(jīng)銷能力的客戶三家，而且實力相當，獨家經(jīng)銷體制難以抵擋另外兩家經(jīng)銷商倒貨對市場的沖擊，多家經(jīng)銷商又會產(chǎn)生嚴重的渠道沖突。

　　3、近幾年，依靠產(chǎn)品力、品牌力、經(jīng)銷商力量實現(xiàn)銷量的增長，公司對終端客戶的掌控服務能力弱。

　　4、經(jīng)銷商對終端直配率約55%，二批商配送終端售點約45%，而且各級客戶交叉配送終端現(xiàn)象嚴重，配送體系混亂不堪，Y品牌掌控市場難度大�！　�

　　四、市場運作策略：　　

　　市區(qū)建立直營分銷模式，實行分區(qū)配送，對通路進行精耕細作，意在最大程度的突破G市場長期以來存在的瓶頸。發(fā)揮渠道扁平化、價格統(tǒng)一化、配送一體化、陳列生動化所產(chǎn)生的協(xié)同倍增效應。弱化二批使其轉(zhuǎn)化為家批，確保Y品牌專柜的純度，建立直控體系（專柜）的同時，提升對社會終端服務能力、加大對競品設備的滲透力度。　　

　　五、渠道搭建：　　

　　原則：售點大幅增加（Y品牌將新投放冰柜設備250臺）的同時實現(xiàn)終端專配性；提升市場覆蓋能力的同時保證渠道穩(wěn)固性；維護家批銷量的同時提高配送效率。市場走向精細化運作道路�！　�

　　六、客戶選擇與管理：　　

　　經(jīng)銷商客戶的選擇：

　　必須強調(diào)專營性，資金實力要強，配送能力要強，有很好的服務區(qū)域分銷商的意識，能夠保證產(chǎn)品質(zhì)量，全部機制出單并隨時向公司提供各個分銷商銷售數(shù)據(jù)。

　　分銷商管理：

　　實行嚴格劃定區(qū)域，縮小配送半徑，按照公司統(tǒng)一的上柜價格配送自己區(qū)域內(nèi)全部二批及零售終端的銷售方式。全部銷售活動緊密圍繞終端來開展，保證產(chǎn)品質(zhì)量。嚴格禁止從縣城經(jīng)銷商倒貨銷往市區(qū)，向公司交一萬元保證金。分銷商需配備30立方以上冷庫，一輛送貨車。不準銷售主要競爭品牌產(chǎn)品�！�

　　七、價格體系設定：

　　1、實行三級價格體系，即經(jīng)銷商到岸價、分銷調(diào)撥價格、終端上柜價。

　　2、經(jīng)銷商到岸價格加價4個點調(diào)撥給分銷商；分銷商加價4個點調(diào)撥給二批商，五個配送站必須嚴格按照公司統(tǒng)一的上柜價格銷售。

　　3、利用總公司給予的5%的銷售獎勵政策對經(jīng)銷商客戶進行考核，為了保證經(jīng)銷商利益，給以進貨現(xiàn)扣2%，完成季度任務給予銷售額2%的銷售獎勵，完成全年任務給予1%的銷售獎勵。　　

　　八、促銷方式：

　　與公司促銷力度以內(nèi)，由公司業(yè)務團隊統(tǒng)一規(guī)劃執(zhí)行，以規(guī)避分銷商之間的渠道沖突。主要以產(chǎn)品組合搭贈方式將公司各項促銷政策直達終端，對家批銷售旺季給予較大力度的大額買贈促銷來提升家批銷量。 
 

　　非直營類市場在推進精細化運作的過程中首先要考慮的是上游合作伙伴—經(jīng)銷商的利益問題，只有確立了長期而穩(wěn)定的廠商合作伙伴關(guān)系，才是一切通路精耕、市場建設工作的前提。我們所見所聞的廠商關(guān)系，恐怕大多是游離于合作與敵對之間，廠家怪怨經(jīng)銷商牽制市場注意力，經(jīng)銷商則擔心自己離市場越來越遠，最終落個丟了市場虧了本的下場。加之多數(shù)市場管理人員迷失在花天酒地中，企業(yè)的政策被扭曲，經(jīng)銷商對企業(yè)的做法越來越厭惡，結(jié)果可想而知。其實不論是廠也好商也罷，根本就沒有從戰(zhàn)略高度來定義相互之間的關(guān)系。廠家不可輕視經(jīng)銷商，要給合作伙伴一個交代，畢竟客戶是衣食父母��！而經(jīng)銷商所考慮問題的重心只有一個：利潤。　　

　　客戶管理？管什么，怎么管？如何才能實現(xiàn)管好理順的效果，與廠家一道創(chuàng)造美好的明天。利潤切割及分配才是實現(xiàn)管好理順客戶關(guān)系的根本所在�！　�

　　在此，結(jié)合以上Y品牌在G市場的實際情況，來分析一下其經(jīng)銷及分銷客戶的盈利能力。

　　一、經(jīng)銷商客戶盈利能力：

　　經(jīng)銷商客戶傳統(tǒng)通路預計銷量600萬,現(xiàn)代通路預計銷量70萬。

　　完成銷售任務毛利如下：

　　600*（4%+2%+2%+1%）=54萬元

　　支出費用：

　　冷庫租賃費：3.5*30*8*150=12.6萬元

　　備注：考慮到現(xiàn)有客戶都有約能存放1萬件的庫房，最多需要租賃150平方米即可,冷庫租賃期為8個月(07年3月-10月)， G城市冷庫租賃費偏高3.5/平方米/日。

　　自有冷庫電費：0.3*12=3.6萬元

　　人員工資：5*0.1*8+1*0.1*12+5*0.1*12+2*0.08*12+1*0.12*12=14.56萬

　　備注：庫工6人（按照8個月,800元/月計算），保管1人(1000元/月)，司機5人(1200元/月)，開單及接話員2人(800元/月)，業(yè)務1人(1200元/月)，合計14人。

　　油費：0.75萬元

　　備注：600萬約22.5萬箱冷飲產(chǎn)品；按照配送五個站平均半徑為5公里，來回合計10公里；如每車裝150件，需要1500個來回。按照百公里耗十個油每個油5元來計算，每個來回油費為5元。如此可以計算出全年油費：1500*5=7500元。

　　車輛折舊及維修費用：2萬元

　　辦公租賃及管理費用：1萬元

　　稅費及各類證件費用：0.5萬元

　　合計費用：35.01萬元

　　預計客戶配送傳統(tǒng)通路毛利=54-35.01=18.99萬元

　　現(xiàn)代渠道實現(xiàn)凈利率15%,利潤為70*15%=10.5萬元

　　經(jīng)銷商利潤為:18.99+10.5=29.49萬元　　

　　二、 分銷商盈利能力分析：

　　每家分銷商按照120萬銷售額來預算，其中家批銷售40萬，專柜銷售60萬，社會終端銷售20萬。其中明星產(chǎn)品群毛利為9%，占銷售比重45%；其他產(chǎn)品群平均毛利為13%，占銷售比重55%，加權(quán)后平均毛利約為11.2%。配送二批毛利4%，配送終端毛利11.2%。

　　客戶毛利=40*4%+80*11.2%=10.56萬

　　支出費用：

　　冷庫電費：0.16*10=1.6萬(按照10個月計算)

　　人員工資：(1*8+1*12+3*6+1*12)*0.07=3.5萬

　　備注：庫管1人，8個月,700元/月；開單接話1人，700元/月；送貨人員六個月3人，全年1人,700元/月；　

　　場地租賃：0.1*12=1.2萬

　　車油稅費：1萬/年

　　合計費用：7.3萬元

　　預計客戶利潤=10.56-7.3=3.26萬元　　

　　三、利潤說明

　　以上利潤計算只是價格體系中所能顯示利潤，是保守預計利潤。冷飲行業(yè)實際操作過程中，多數(shù)公司通路促銷活動以折扣或者組合搭贈的方式直接針對經(jīng)銷及分銷客戶，以提升其銷售積極性，所以渠道客戶盈利能力，尤其是分銷商實際的利潤要遠遠大于以上計算所得利潤。 　　

　　結(jié)束語：

　　以上是在市場進行規(guī)劃時，引入量化思維來分析在設定好的渠道構(gòu)件、價格體系等參數(shù)后，計算渠道客戶盈利能力的全程縮影，目的在于評估規(guī)劃的科學性與可行性。對G市場通路精耕成功確實起到很大幫助，渠道客戶整年都很穩(wěn)定，與Y品牌業(yè)務團隊一道直面市場競爭，共同提升銷量，客戶要利潤，業(yè)務要業(yè)績，各取所需。

　　在進行通路精耕的標準化作業(yè)過程中，售點結(jié)構(gòu)的ABC分類、各級通路客戶的承載量、各品項的銷售貢獻比、細分渠道的銷量占比等指標對銷售都可以起到推波助瀾的作用。量化分析相關(guān)數(shù)據(jù)可以很好的為臨時性促銷活動、常規(guī)人員及堆頭費用的規(guī)劃及評估提供科學的依據(jù)。銷售同行們經(jīng)常說的二八法則，實際上哪些是20%的客戶？這些客戶確實能夠占到總銷量的80%嗎？即便占到了，你所投入的費用產(chǎn)出比是否合理呢？等等這些問題還有待廣大快銷品銷售同行們來用具體數(shù)據(jù)結(jié)合你的市場實際情況給出答案。

　　備注：市場精細化運作方案（二）將隨后發(fā)表，請關(guān)注。